UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS
“Introducción a la Dirección de Proyectos Organizacionales MAP 86”
Tarea 3: Tarea No 3 – ¿Qué sucedió con el trabajo de equipo?
Profesor Sander Sáenz
Estudiante: Lic. Pedro José Céspedes Calderón
San José, Costa Rica
2011
Tabla de Contenido
Introducción
Sin importar que profesión ejerzamos o que tan grande sea nuestra labor como parte de un equipo de trabajo, hay un elemento que nunca debemos olvidar: la ética.
La ética es ese gusanito que nos avisa que estamos haciendo bien o mal, que podemos hacer y que no debemos hacer. Mucho depende de nuestros valores como persona y profesionales, sin embargo, siempre será una decisión que debemos tomar ante una determinada situación.
La ética como una característica personal y parte de nuestro carácter nos ayudara a tomar buenas decisiones y a guiar a nuestro equipo a hacer siempre las cosas bien.
No debemos confundir la ética con las costumbres y la cultura de diferentes países o regiones, ya que lo que puede verse como bueno en un país o región puede ser malo para otras. Lo que para una país es ilegal, mal visto, o puede existir conflictos de interés, en otros no funcione igual.
Debido a lo anterior, es muy importante conocer a nuestros clientes, patrocinadores e involucrados en general, sus costumbres, políticas, entre otros, para que no cometamos errores al momento de relacionarnos con ellos.
Caso de Estudio
Actividad: Tarea No 3 – Que sucedió con el trabajo de equipo?
Caso de Estudio: Que sucedió con el trabajo de equipo?
[Prof. Bernardo López González, MAP]
Republic Avionics diseña y fabrica complejos equipos electrónicos para uso aeroespacial. Más de 90% de su trabajo gira en torno a la subcontratación de equipo destinado a las principales firmas aeroespaciales como Boeing, General Dynamics, Lockheed y McDonnell Douglas. Fundada a fines de la década de 1940, la compañía se desarrolló y a mitad de la década de 1960 tenía ya mil quinientos empleados, y desde entonces su tamaño ha permanecido estable.
La organización de esta empresa está centrada en los proyectos. Cuándo se consigue un contrato, se asigna a un gerente de proyecto y éste a su vez recibe el apoyo de uno o más gerentes que colaboran en el proyecto. Un gerente típico de proyecto supervisa cinco o seis proyectos a la vez. La fabricación de los aparatos electrónicos se lleva a cabo en la división de producción de la compañía, presidida por el director de producción: Frank West. El director de producción y los gerentes de proyecto están bajo las órdenes de un jefe común, el vicepresidente de operaciones. Este cargo lo ocupa .actualmente Rob McDowell.
El gerente de proyecto debe trabajar en estrecha colaboración con producción para que cada contrato cumpla con los plazos de entrega y con las especificaciones de calidad, sin rebasar el presupuesto. La importancia de esos tres requisitos se reconoce en Republic. El sueldo anual del vicepresidente, de producción es de 120.000 dólares, cifra muy por arriba de lo que gana un gerente promedio de proyecto: 70,000 dólares anuales. En cambio, los gerentes de proyecto perciben un sueldo mayor que los gerentes de segundo nivel en la función de producción encargada de fabricar los componentes del equipo.
John Wilson fue contratado por Republic Avionics en agosto del año anterior para desempeñar el puesto de gerente de proyectos. Ingeniero de profesión, se había distinguido por sus impresionantes investigaciones en el campo de la industria aeroespacial, y la alta gerencia de Republic se consideraba afortunada por haberlo contratado de la Zaron Industries , donde era investigador de alto nivel en los laboratorios de electrónica. En Republic se le asignó la tarea de supervisar varios proyectos, entre ellos un subcontrato por muchos millones de dólares con General Dynamics. Wilson cuenta con el respaldo de Dave Brown un ingeniero industrial de veintiséis años, quien tenía una maestría y hacía poco había sido contratado en una prestigiosa Escuela de administración para graduados. Dave Brown había causado excelente impresión entre algunas personas de la compañía por ser una persona brillante y ambiciosa en externo.
En febrero de este año, a Rob McDowell le informó el departamento de auditoria que el proyecto de Wilson para General Dynamics estaba muy atrasado y que excedido 14% de las estimaciones iniciales de costos. Cuando McDowell se entrevistó con Wilson, éste no pudo ocultar su sorpresa: "No sabía que el proyecto estuviera retrasado. Mi ayudante, Dave Brown, me ha dicho que debe permanecer a la cabeza del mismo para asegurarse de que a nuestro proyecto se le dé prioridad. En efecto ha dirigido a mi nombre algunas cartas bastante fuertes a Frank West para mantenerlo al tanto de nuestra situación. Pero Dave siempre dijo que las cosas marchaban bien y lo único que debía hacer era "presionar un poco más a los de producción".
Cuando McDowell habló con Frank West, la respuesta de aquél fue cortante: "Dile a Wilson que no me acose. Tengo que ocuparme de tres docenas de proyectos de producción y sus cartas, lo mismo que las molestas llamadas telefónicas de su ayudante, han hecho que mis subordinados den a su proyecto la más baja prioridad.
Adaptado de Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional, conceptos, controversias y aplicaciones. Tercera Edición. Para efectos académicos.
Desarrollo del Caso:
a. Articulo II. Inciso a: Ejercer el liderazgo necesario para el proyecto, con el fin de promover una productividad máxima y al mismo tiempo esforzarse por reducir los costos.
Wilson no logro tener un liderazgo claro y firme para con su equipo de proyecto. Permitió que Brown, una persona joven y tal vez poca experiencia pero si con mucha ambición, tomara el control de las decisiones del proyecto. Al punto de enviar notas a su nombre, la cuales trataban temas que el mismo Wilson desconocía y en términos groseros o fuertes.
Wilson tenía experiencia reconocida como investigador, pero no como director de proyectos, sin embargo, como investigador debió haber obtenido alguna tipo de capacitación y experiencia como líder de grupos de trabajo. Wilson permitió que Brown tomara el liderazgo de una forma incorrecta, provocando que el proyecto se retrasara y que los costos estuvieran un 14% excedido en presupuesto.
También provoco que la relación que debía existir con la división de producción estuviera en malos términos, al punto que el proyecto de General Dynamics no tuviera ninguna prioridad, sin que importase que el contrato fueses por muchos millones de dólares.
Wilson tiene el conocimiento y experiencia necesarios para tener un poder por medio del conocimiento y criterio de experto, y de convertirse en un líder para su equipo, sin embargo, se dejo “embarcar” por una persona ambiciosa. Tal vez quiso permitirle a Brown desarrollarse y ser innovador, pero descuido tanto el proyecto, que ni siquiera sabía cuánto estaba costando. Además se limito a lo que le decía Brown sobre el avance del proyecto, sin pedir algún reporte o evidencia del desempeño del proyecto (una evidencia más de su falta de experiencia). Wilson podía delegar pero no dejar la responsabilidad total en Brown ni mucho menos descuidar las labores del director del proyecto.
b. Articulo III. Actuar como agentes o depositarios legítimos de sus patrones y clientes en cuestiones profesionales o empresariales.
Wilson fue designado como director de proyectos, a cargo de presupuestos de millones de dólares. Y por su inexperiencia en administración de proyectos el proyecto de General Dynamics tiene una desviación en costo y tiempo. (Lo cual hace suponer que otros que tuviera asignados estarán en iguales condiciones)
Republic no solo está en estos momentos con una pérdida económica, sino también está expuesta a entregar el proyecto con retrasos importantes lo cual afectaría la imagen de la compañía y podría significar perder futuros proyectos (lo que se traduce en pérdida de ingresos futuros).
Otro punto importante es que Wilson en representación de Republic tiene una responsabilidad contractual con General Dynamics (como cliente) de entregar un producto con la calidad pactada en el tiempo estipulado. (Para Republic tiempo, costo y calidad son de suma importancia)
De la lectura vemos que definiciones de cultura como: “conjunto de modos de vida y costumbres...La manera como hacemos las cosas aquí”. Dice que describe como un grupo trabaja, como interactúa y como enfrentan los problemas. Indica también como interpretaciones básicas del grupo y el porqué y cómo se deben hacer las cosas de mismo grupo.
Aspectos generadores de conflicto aplicados por Brown:
a. No supo reconocer en la cultura de la organización la estrecha relación que debe existir entre un gerente de proyecto y otros gerentes de proyecto. Brown no le permitió a Wilson lograr el liderazgo del proyecto y tener el apoyo y la colaboración de otros directores, parece que él mismo no pudo obtener una relación con otros directores de proyectos, con lo que hubiera obtenido el conocimiento de cómo se administran los proyectos y sobre todo el conocimiento de la organización informal existente. El mismo Brown no descubrió como comunicarse de manera eficiente con la estructura interna de la organización, por ejemplo tuvo problemas con la división de producción al punto de que sus necesidades fueron catalogadas sin prioridad. Y lo más grave; oculto información a su director de proyectos.
b. No supo reconocer la importancia de tener una buena relación y comunicación entre los miembros del proyecto y la división de producción, para mantener un equilibro en tiempo, costo y calidad de los entregables de cada proyecto, dado que estos factores son de suma importancia para Republic. Debido a su inexperiencia y gran ambición, quiso posiblemente adelantar fases y brincarse procedimientos, sin importar la necesidad de tener buenas relaciones con todas las dependencias de la organización que tienen que suplir algún elemento a los proyectos, se le olvido que el proyecto no está solo dentro de la organización y que las relaciones con la división de producción son de especial cuidado, para coordinar las necesidades de su proyecto y las prioridades de la misma división. Tal vez nunca consulto el historial de anteriores proyectos para ver como coordinar y enviar notas con los encargados de producción. Brown perdió totalmente la noción de autoridad que debía respetar con Wilson.
Masculinity: según indica Hofstede los logros personales son percibidos en mayor o menor grado sobre la calidad de vida y de relaciones del grupo de trabajo. Dentro de un proyecto un director de proyecto debe tratar que los objetivos del proyecto estén de alguna forma alineados con los objetivos de los miembros del grupo. Los intereses de un individuo no deberían sobrepasar o encimar los resultados del proyecto. Wilson dejo la carga del proyecto en Brown, quien de todos modos no tenia las competencias necesarias para dirigir, y el mismo Brown tenía un objetivo personal distinto al de cumplir con las restricciones del proyecto.
Me parece que Wilson no supo balancear la carga de trabajo, ni siquiera para él mismo. Podríamos asumir que el resto de integrantes del proyecto, tampoco estaban siendo tomados en consideración para las actividades de toma de decisión, estimación, etc. Al final el problema fue un proyecto retrasado, con un presupuesto excedido y con una calidad dudosa, provocando desmotivación y tensión en el grupo y con otras dependencias de la organización.
Ante un proyecto de tantos millones de dólares, McDowell podría reemplazar a Wilson con un director de proyectos con experiencia y que conozca adecuadamente la cultura de la organización (de preferencia un director que haya trabajado anteriormente con el cliente), sin que implique que Wilson salga de la organización o del proyecto, más bien, Wilson debe trabajar tal vez como líder técnico del proyecto, y entonces se capacite en las actividades y competencias de un director de proyectos. Wilson tiene una gran experiencia y conocimiento en el área de investigación motivo por el cual la organización pensó que era un recurso importante.
En el caso de Brown, me parece que es una persona que está falto de experiencia, no solo en la administración de proyectos, sino también en la experiencia práctica de campo. Habría que analizar las faltas que ha cometido y el por qué de estas, además de evaluar su nivel de ambición y deseo de superación versus lo que la organización necesita y puede tolerar. (Una persona muy ambiciosa puede querer superarse sin importar a quien pueda afectar o cuales procedimientos se pueda saltar)
Poco a poco la administración profesional de proyectos se está convirtiendo en una profesión reconocida por muchas áreas de la industria. Instituciones como el PMI, OIPMA o IPMA han reunido a personas amantes de los proyectos no solo para difundir las buenas prácticas en la administración de los proyectos, sino también para fomentar entre sus asociados la ética profesional en la ejecución de las funciones de un director de proyectos. De allí las certificaciones que dan una garantía a las organizaciones de que las personas tienen un conocimiento y experiencias adecuados y que están comprometidos con un compromiso de dirigir éticamente los proyectos.
Multicultura en los proyectos es un tema que solo cuando nos toca vivirlo podemos ver las dimensiones y acabar de entender lo que hemos leído. En mi caso me ha tocado trabajar en proyectos con personas del Salvador, Guatemala, Panamá y México. Y no solo hay que hacer un esfuerzo para entender la forma particular de hablar de la gente, sino que también hay que aprender a interpretar mucho de lo que dicen, a conocer qué de nuestro vocabulario puede ser ofensivo o tener diferentes sentidos, o por ejemplo adaptarse a sus horarios y estilos de trabajo.
En México por ejemplo las relaciones de poder o power distance se aplican mucho y están muy marcados en la sociedad. En las oficinas donde trabaje la autoridad formal acompañada de títulos universitarios eran muy importantes para marcar las divisiones en la organización.
Me ha tocado trabajar con personas ticas criadas en culturas como por ejemplo la Alemana, por lo que tuve en su momento a aprender a saber cómo relacióname, como negociar, como pedir cosas, como decir que no, entre otros.
En panamá por ejemplo, hay un estilo y ritmo de trabajo muy particular, y debemos aprender a trabajar con lo que tenemos y con quien nos asignen, entonces hay que aprender a adaptarnos para no tener que lidiar con conflictos.
El respeto por las tradiciones de otros países o incluso las de una organización o grupo de trabajo, los días festivos o celebraciones importantes, el lenguaje, las expresiones, etc., son parte de lo que hay que investigar y conocer antes de trabajar con un grupo de proyecto, sobre todo si somos nosotros mismos los nuevos integrantes del grupo.
Resumiendo, los aspectos de múltiples culturas deben ser habilidades que tenemos que aprender a desarrollar, si queremos ser exitosos en nuestros proyectos, ya que el factor más importante aquí es la forma de establecer y administrar las relaciones interpersonales.
Conclusiones
Podemos concluir que como administradores de proyectos tenemos una gran cantidad de compromisos que debemos cumplir para con nuestros clientes y patrocinadores, así como salvaguardar el buen uso de las herramientas que utilizamos para administra nuestros proyectos y sobre todo la información confidencial de las organizaciones.
Sobre nosotros esta la responsabilidad con que cuenta la organización para seguir dentro del mercado, a través de nosotros los ejecutivos o dueños plasman y hacen realidad los planes estratégicos y que al final se convierten resultados económicos, sociales, de imagen, entre otros.
Es importante que conozcamos sobre estándares, prácticas y sobre todo sobre las instituciones que respaldan todos estos conocimientos, ya que el mercado buscará y dará prioridad a aquellas personas certificadas, dado que implica no solo conocimiento y experiencia, sino también un compromiso ético de ejercer la profesión correctamente.
Bibliografía
Zarza Galeano Adolfo, La ética en la Administración de Proyectos, archivo formato pdf.
Romero Esteban José Javier, Multiculturalidad en Entornos de Proyectos, archivo formato pdf.
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