UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS
“Introducción a la Dirección de Proyectos Organizacionales MAP 86”
Tarea 2: Caso de Estudio (Actividad individual)
Profesor Sander Sáenz
Estudiante: Lic. Pedro José Céspedes Calderón
San José, Costa Rica
2011
INDICE
Este segundo caso de estudio analiza las necesidades, variables y circunstancias que son generadoras de la necesidad dentro de la organización de profesionalizar la administración de los proyectos, sin que el área de negocio sea una limitación.
Existe muchas organizaciones que en sus inicios trabajan de una forma tradicional o empírica, sin embargo el crecimiento del mercado y las necesidades del medio obligan a que las compañías definan mejor sus planes estratégicos y los proyectos que cumplirán estas estrategias, lo cual implica invertir en capacitación, tiempo, cambios de cultura y contratación de expertos. Todo orientado en la creación de una cultura organizacional, dentro de temas como proyectos, calidad, seguridad de información, entre otros.
También se analizan algunos aspectos de proyectos que pudieran haber tenido algún problema durante en su desarrollo, aun cuando los ingresos esperados hayan sobrepasado las expectativas. Más sin embargo existen evaluaciones de desempeño que se deben medir durante el desarrollo del proyecto. En el caso del PMBOK todos los procesos están dirigidos a trabajar con los proyectos hasta su cierre, sin contemplar todavía un pos evaluación de los resultados.
Actividad: Tarea No 2 – Caso de Estudio (Actividad individual)
Fecha de entrega: 3 de noviembre de 2010.
Valor del proyecto: 10%
[Blog de Administración de Proyectos]
Planteamiento del Problema
En el área de Proyectos de Innovative Technologies trabajan alrededor de 50 personas. Esta empresa ha estado trabajando en servicios de tecnologías de la información para el público en general durante su fundación en 2005 y sus ingresos se han mantenido constantes.
Su Gerente y fundador Pedro Pérez es un Ingeniero Industrial que vio oportunidades en el área de las TI's y sin una instrucción específica en el área ha logrado mantener la empresa con una imagen de responsabilidad y satisfacción al cliente.
Los empleados de la empresa tienen fama de ser excelentes técnicos y muy fieles a Pedro ya que ha establecido un liderazgo en su grupo en base a acciones acertadas.
Recientemente se ha incrementado la demanda de servicios de tecnologías de la información debido a un incremento en la explotación petrolera en la ciudad y los grandes corporativos del petróleo requieren de los servicios de Innovative Technologies
Este crecimiento repentino, ha traído una disyuntiva al Gerente en el sentido de no saber si continuar con su forma de trabajar (un poco empírica) o adoptar metodologías de administración de proyectos más elaboradas (aunque requieren más conocimiento de esta forma de trabajar).
Se sabe que la adopción de una metodología formal de trabajo para elaboración de proyectos implica una inversión en tiempo, capacitación, conversión del personal técnico en personal de dirección de proyectos o contratación de expertos en administración de proyectos.
Pero no hacerlo podría significar no cumplir en tiempo y forma sus compromisos.
Preguntas
Elementos importantes a considerar del caso:
De la organización
a. Ya existe un área de proyectos de la organización con aproximadamente 50 personas.
b. La organización es del área de tecnología.
c. Una organización que se dedica a servicios, con ingresos constantes.
d. Mucho del trabajo y resultados hay sido por una estructura de trabajo empírica y tradicional
e. La organización tiene una buena imagen y mantiene al cliente satisfecho
f. Existe un buen liderazgo y fidelidad de los empleados.
g. Los desarrolladores son muy buenos técnicos.
De medio
h. Existe una alta demanda de nuevos proyectos para la organización, lo que implica nuevos clientes.
i. La gerencia no sabe si su forma de trabajo (tradicional/empírica) va a ser suficiente para atender a nuevos clientes. Esta consciente de que existen Metodologías para administrar proyectos que puede ayudar a mejorar los resultados.
j. La gerencia sabe que deberá invertir tiempo, dinero, capacitación de personal y su especialización, contratación de asesores, entre otros.
k. La gerencia sabe que de no invertir puede tener problemas de tiempo y responsabilidad de resultados no satisfactorios.
Supuestos para este caso:
a. La organización está organizada de forma proyectizada, para atender los clientes y proyectos de tecnología
b. La organización internamente está organizada de forma funcional, dado que deben existir alguna organización funcional para atender Contabilidad, Ventas, entre otros.
c. La organización cuenta con resultados satisfactorios en los proyectos que ha ejecutado en el pasado.
d. La organización cuenta con el apoyo de sus clientes actuales y pasados, dado que grandes corporativos requieren de sus servicios, lo que implica una buena imagen en el mercado y recomendaciones.
e. Al existir un buen liderazgo por parte de la gerencia será fácil que los empleados adopten una nueva forma de trabajo y apoyen una nueva forma de trabajo.
1. ¿Porque es necesario usar metodologías de administración de proyectos?
La empresa Innovative Technologies se dedica al desarrollo de sistema de información, y este desarrollo debe utilizar principalmente una metodología de desarrollo de sistemas de forma tradicional y basada en el ciclo de vida del desarrollo de sistemas. Por ejemplo es posible que siga las siguientes fases: (curso: Introducción a la administración de proyectos, Ciclo de vida de un proyecto y Organización, Sander Sáenz)
Sin embargo, aun cuando sus equipos de trabajo están compuestos de buenos técnicos y expertos en el desarrollo de sistema, no implica que sus proyectos sean del todo exitosos. Tomando el termino existo, como un compendio de muchas variables, como por ejemplo: satisfacción del cliente, entrega a tiempo, compensación entre costos estimados, costos reales, inversión y utilidad, calidad de vida para los empleados, cantidad de retrasos, horas extra invertidas en los proyectos, conformación de buenos equipos de trabajo, buenas relaciones con los clientes antes y después de los proyectos, entre otros.
El desarrollo de sistemas de información, como muchas otras áreas de la industria, ha tenido grandes debilidades en resultados exitosos de los proyectos, un aspecto que se ilustra con la paradoja de Cobb´s, la cual establece “Sabemos porque fallan los proyectos, sabemos como prevenir las fallas, entonces ¿Por qué fallan todavía?” (Martin Cobb).
La SEI (Software Engineering Institute) advierte que aun con presupuestos aprobados, con alcances definidos y con personal suficiente asignado, algunos de los elementos más importantes a considerar en el existo o fracaso de los proyectos son: el personal que dirige y controla, como se administran los riesgos (identificación, cuantificación, mitigación), etc.
Según el reporte de CHAOS de Standisch Group, hay porcentajes entre el 30 y 55 porciento de proyectos con un resultado final de “Logro Parcial”, y entre el 17 y el 25 porciento de proyectos con “resultados fallidos” y solo un 30 porciento de proyectos con “resultados exitosos”, entre los años 2000 y 2008.
Reporte CHAOS de Standisch group, Resultado final de los proyectos
Y entre los proyectos con un Logro Parcial, existe una gran desviación en cuanto a cumplimiento de porcentajes de Presupuesto, Tiempo y Funcionalidad, lo cual implica la no satisfacción del cliente. Ejemplos de estos datos entre los años 2004 y 2008, existieron entre 54 y 84 porciento de los proyectos que excedieron sus presupuestos, entre el 72 y el 79 porciento que excedieron el tiempo de entrega y entre el 64 y 67 porciento no lograron cumplir con su alcance.
Reporte CHAOS de Standisch group, Proyectos con logro parcial
Entonces, ¿Qué podemos hacer? ¿Qué nos falta? Si podemos tener los recursos materiales a disposición y al personal idóneo asignados al proyecto, que nos falta.
Es necesario tener una estructura administrativa capaz de organizar los proyectos, que pueda no solo seleccionar y organizar iniciativas, o iniciar, definir y planificar los proyectos, o pueda ser capaz de ejecutar adecuada y técnicamente los proyectos, sino también que pueda evaluar y monitorear cada etapa del proyecto, llevando control estricto de todas las actividades que se deben ejecutar y ayudando a solucionar cualquier problema. Además esta estructura debe ser capaz de analizar de antemano cualquier posible riesgo que puede tener un proyecto, mucho antes de que pueda ocurrir.
Se dice que en las fases iníciales del proyecto es cuando debemos organizar de mejor manera todas las actividades, lo cual dará posibilidades de éxito son mayores.
Lo anterior se respalda con una la posición de Egginton: “a menos que exista un proceso definido que permita la administración de la multitud de actividades, problemas – presentes y potenciales – y asuntos críticos, se perderá tiempo y en consecuencia los objetivos del proyecto serán puestos en riesgo”.
También como lo indica B. Elenbaas:2000: “a pesar de la criticidad que tiene un buen comienzo del proyecto, y a pesar que en general los administradores de proyectos reconocen su importancia, la encuestas a proyectos con problemas continúan identificando al comienzo inefectivo de los proyectos como una de las causas por la cuales los mismos fracasan”.
Si como organización deseamos cumplir con nuestros objetivos y metas estratégicos debemos buscar e implementar la forma de lograr la mayor probabilidad de obtener proyectos exitosos. Y esto se logra con la definición de una Metodología de Administración de Proyectos. La estructura administrativa mencionada anteriormente implica no solo el establecimiento de una metodología, sino también la creación de la CULTURA en la organización, para el uso extensivo de la metodología, lo cual solo se consigue con el entrenamiento, capacitación y evidencia de la necesidad de buscar siempre la mejora continua.
Toda organización tiene un propósito (sea lucrar o social o ambos) y viendo las estadísticas de los resultados de los proyectos, una muy buena estrategia seria la formulación y adopción de una metodología de administración de sus proyectos, la cual está orientada a lograr obtener mayores y mejores resultados, la mejora en las estructura funcional de la organización y la creación de la cultura necesaria entre los colaboradores para lograr juntos la metas propuestas.
Algunos beneficios de la creación de una cultura de administración de proyectos y la definición de una metodología son:
a. Máxima capacidad de la organización: obtener más con menos. La mejora continua, el identificar mejoras en los procesos y la definición clara de las responsabilidades y el rol de las personas podrá crear el entorno para lograr mayores resultados con menos recursos.
b. Coordinación de recursos internos y externos: la coordinación entre recursos internos y externos puede ayudar a aprovechar sinergias y activos existentes.
c. Lograr una respuesta más rápida antes demandas cambiantes: proporciona una forma de gestión más adecuada del cambio y mejor forma de adaptarse al mismo.
d. Aporta una visión de conjunto y mejora la comunicación en la organización: ayuda a la transferencia de las experiencias y conocimiento entre las áreas o departamentos de la organización, mejorando la visibilidad de los objetivos hacia todos en la organización.
e. Lecciones aprendidas: Ayuda a generar conocimiento que podrá ser utilizado por otros en el futuro. Le permite a la organización a generar conocimiento propio.
f. Permite la identificación de riesgos potenciales: ayuda a identificar, analizar y administrar los posibles riesgos que pueden suceder durante el proyecto.
g. Proporciona información importante a la alta gerencia de los resultados de los proyectos.
h. Aporta una visión dirigida al cliente.
i. Asegura la calidad de los proyectos: identifica la necesidad de que el cliente participe durante todo el desarrollo del proyecto, y que este pueda definir las métricas de calidad del producto final.
j. Lograr obtener un lenguaje común ayuda mucho en mejorar la comunicación entre las diferentes áreas de la organización. Eliminando problemas de mala definición de requerimientos y falsas expectativas.
k. Se logra crear el ambiente y los factores necesarios para que los colaboradores se motiven, lo logres obtener su mejor rendimiento.
l. Se puede lograr cambiar palabras como: quiero que, debería, no puedo, lo que ellos tienen que hacer, etc., por palabra como: me comprometo a hacer o estoy haciendo.
La implementación de una metodología de administración de proyectos no es la única opción para mejorar y superar las necesidades de la organización, es más bien la combinación con otros modelo o metodologías como el CMMI, Cobit, ITIL, entre otros, que la organización puede superar las creciente demanda del mercado, lo cual implica una mejora continua en todas las áreas de la organización.
2. ¿Solamente las empresas grandes deben de utilizar estas metodologías?
No, la palabra tamaño aparece 16 veces en el PMBok cuarta edición, y en casi todas sus apariciones está orientada a indicar que, algunas actividades, procesos o herramientas se recomiendan desarrollar de una forma u otra, según el tamaño del proyecto, sin que signifique que se hagan o no, sino mas bien que un desarrollo más o menos exhaustivo de cada herramienta o proceso dependerá del tamaño del proyecto.
Por ejemplo: en el capítulo 2, sección 2.1 Características del Ciclo de Vida del Proyecto, indican que sin importar en el tamaño del proyecto o su complejidad, todos tiene un ciclo de vida definido por las fases de: inicio, organización, ejecución y cierre: (como se puede ver en el siguiente grafico)
Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos cuarta edición, Project Management Institute
Otro ejemplo: en el capítulo 3, sección 3.2 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, hace referencia a los cinco grupos de procesos: inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre, que aunque no son fases del proyecto, contienen una seria de actividades que pueden completarse para lograr los objetivos del proyecto. Aquí se indica que los proyectos pueden dividirse o separarse en sub-proyectos o fases diferenciadas. En cada sud-división se pueden aplica todos los procesos citados anteriormente. Esto implica que podemos tener proyectos grandes o pequeños o sub-proyectos en los cuales se puede aplicar las mismas herramientas y conjunto de procesos.
De la anterior revisión de dos capítulos del PMBoK, podemos concluir que sin importar si una organización es grande o pequeña, o si los proyectos definidos para estas, son grandes o pequeños, o de complejidad alta, media o baja, las practicas recomendadas por el PMI se aplican para todos. Por lo tanto a la luz de las mejores prácticas recomendadas en el PMBoK, una compañía grande o pequeña debería no solo tener una metodología para administrar proyectos, sino también tener la cultura para hacer de la metodología la forma en desarrollar cualquier proyecto. Lo cual dará una probabilidad mayor de obtener un resultado satisfactorio.
Si tenemos claro que los proyectos son el medio por el cual las organizaciones logran realizar sus metas y objetivos estratégicos, entonces, con mayor razón debemos tener una metodología para administrar los proyectos, lo cual da como resultado un mejor manejo de los recursos destinados a los proyectos. Y más aun, cuando los recursos son limitados, escasos y deben ser compartidos, es cuando más se necesita de una metodología para la administración de proyectos.
El uso de una metodología para proyectos, harán que los proyectos sean entregados en tiempo, costo y alcance, con desviaciones más pequeñas y aprobadas por un patrocinador, el cual tendrá una mayor aceptación por los resultados del proyecto. Sobre todo cuando en una compañía pequeña los recursos deber ser aprovechados al máximo.
La respuesta final a la pregunta inicial, seria, no solo las compañías grandes deben utilizar metodologías para la administración de proyectos, sino también cualquier compañía mediana o pequeña que desee hacer un eficiente uso de sus recursos para lograr los objetivos de la organización.
3. ¿Debe la empresa Innovative Technologies migrar a una metodología formal de administración de proyectos?
Si, sobre todo si desea mantener la buena imagen y satisfacción del cliente que atiende, según se desprende de la lectura, gracias al buen desempeño de Innovative Techologies con sus clientes, está logrando que nuevos clientes la busquen para el desarrollo de sus proyectos de tecnología.
Dado que la compañía está organizada de una forma proyectizada para todo el manejo de los proyectos, será fácil introducir la cultura de administración de proyectos entre todos los empleados, especialmente a los casi 50 funcionarios del área de proyectos.
De hecho se podría pensar en crear una PMO para que en conjunto con el área de proyectos puedan definir cuáles deben ser los procesos que debe incluir la metodología a definir. Esta PMO se podría formar con aquellos líderes sobresalientes del área de proyectos, y quienes cuenten con el apoyo y confianza del resto del área.
La recomendación de la PMO se da para que sea un frente común para colaborar y ayudar a todos en el área de proyectos ha:
1. Definir y crear una metodología para administrar los proyectos, y mejorar la forma de hacer los proyectos actualmente.
2. Dar capacitación, supervisión y orientación a los demás compañeros del área de proyectos.
3. Crear una sinergia entre los grupos de proyectos, de forma que compartan experiencias, recursos, entre otros.
Crear la cultura para utilizar una metodología de proyectos no es fácil de lograr, sin embargo se tiene un buen liderazgo por parte de la gerencia y empleados fieles a la compañía.
Con la llegada de nuevos clientes y muchos nuevos proyectos, se advierte que entre más profesional se haga el trabajo existirá mayor garantía de lograr la satisfacción del cliente, y la gerencia tiene claro que el uso de una metodología dará mejor probabilidad de eliminar los problemas tipos en los proyectos (tiempo, costo y alcance)
En 1997 se presentó la muy conocida película Titanic del productor James Cameron.
· La película tuvo un retraso significativo respecto a su plazo de entrega y un costo mayor de $90 millones de dólares de su presupuesto original de $110 millones de dólares.
· Al final, gana 11 premios Oscar y es la primera película en la historia de ganar mil millones de dólares.
Pregunta
¿Cómo califica usted este proyecto? ¿Qué restricciones analizó para fundamentar la calificación del proyecto?
Calificación: Depende. En un primer escenario: donde no hubo una buena administración del cambio o no se hayan justificado los cambios y evaluado correctamente. Entonces, desde el punto de vista de la definición de proyectos, este proyecto produjo el resultado esperado, sin embargo, con desviaciones muy importantes de Tiempo y Costo. El proyecto sobrepaso su presupuesto en más de un 80%, lo cual implica que hubo grandes problemas, como por ejemplo: falta de planificación, no se identificaron riesgos, alcance mal definido o definido forma incorrecta, interesados no identificados, entre otros.
Es posible que por la falta de una buena dirección del proyecto, la influencia de los interesados, presiones por finalizar en una fecha dada y cambios inesperados en los entregable pudieran haber provocar el retraso en la finalización del proyecto, lo cual implico un aumento considerable en los costos.
Sabemos que cualquier cambio en alguno de los elementos de la triple restricción va a afectar a uno o varios elementos de la misma restricción. En este caso el aumento del tiempo provoco un aumento en los costos, y muy posiblemente un aumento en el alcance provoco un aumento en los costos para mantener la satisfacción del cliente y la calidad de la película.
Por lo tanto el proyecto no puede ser catalogado como exitoso, más bien, se puede definir como un proyecto que finalizo con el producto esperado pero con grandes pérdidas en costos y tiempo.
Sin embargo, en una evaluación del resultado del proyecto, una vez entregado el mismo, los resultados obtenidos sobrepasaron en mucho las expectativas que la organización esperaba: del apoyo que la gente pudiera darle a la película y del apoyo de toda la sociedad cineasta.
Existen proyectos como este, en donde, aun cuando sobrepasaron presupuestos y tiempos de entrega, los resultados (ganancias económicas o sociales) obtenidos son muy satisfactorios o sobrepasan las expectativas. Entonces si les preguntáramos a los patrocinadores, sobre si estarían dispuestos a entrar en un proyecto similar, dirían que SI, por ejemplo: la construcción de la Opera House de Sydney en Australia (tenía un presupuesto inicial de 7 millones de dólares y al final costo 107 millones) o en Europa el Euro Túnel (su presupuesto original era de 7500 millones de dólares al final costo 17500 millones).
Entonces se cataloga el proyecto como fracaso dada la separación entre algunas de las dimensiones o restricciones (tiempo y costo) con respecto a lo planeado originalmente. Lo que sorprende es la apariencia de éxito, padeciendo (según lo nombra Pablo Llego en su libro administración lean de proyectos) muy posiblemente de la principal enfermedad que ataca el pensamiento lean: están los proyectos llenos de desperdicios.
En un segundo escenario: en el cual haya existido una evaluación correcta de los cambios y estos hayan sido aprobado por el patrocinador, entonces, podríamos decir que hubo un retraso, un aumento de los costos y posiblemente un cambio en los alcances, justificados y aprobados. En cuyo caso se podría decir que el proyecto fue exitoso, dado que genero un producto esperado y los resultados de la puesta en operación del producto genero ganancias para la organización.
Describe en qué consisten las siguientes metodologías para realizar proyectos efectivos.
El modelo CMMI se basa en la necesidad de la administración de etapas tempranas del proyecto por medio de la planificación. Existe un requerimiento explicito para la creación de un plan del proyecto como parte del proceso.
El CMMI es la unión de modelos de mejora de procesos para la ingeniería de sistemas, ingeniería de software, desarrollo de productos integrados y adquisición del software.
Uno de los modelos existentes en la industria de software colabora en la disminución del re-trabajo, aumento de la fiabilidad de la predicción de costos, aumenta la reutilización de productos y procesos, entre otros.
Modelo CMM
El propósito del CMMI consiste en promover una mejora de los procesos organizacionales y desarrollar la habilidad para administrar el desarrollo, adquisición y mantenimiento de los productos y servicios. (CMMI:2002)
El análisis de cada nivel, así como el lograr sobrepasar otros niveles de madurez en la organización se basa en la definición, ejecución, control y cierre de programas de proyectos.
1. ¿Qué es ITIL?
Es un conjunto de mejores prácticas para la industria de tecnologías de información. Son una serie de procesos y procedimientos definidos para la provisión de servicios de tecnología.
ITIL V3 consiste en 5 publicaciones:
· Estrategia de servicio
· Diseño del servicio
· Transición del servicio
· Operación del servicio
· Mejora continua del servicio
Al igual que el PMBOK, ITIL es un compendio de experiencias extraídas de organismos alrededor del mundo, de sectores públicos y privados que están a la vanguardia en gestión de las tecnologías de información.
2. ¿Cuál es su filosofía?
· Capturar las mejores prácticas de la industria
· Ser flexible, adaptándose a las particularidades de cada entidad
· Ser independiente de la tecnología
· Ser mas descriptivo que prescriptivo
3. ¿Qué beneficios puede traer para la organización?
· Crea un lenguaje común entre el cliente y los proveedores
· Mejora las comunicaciones entre el cliente y los usuarios por medio de puntos acordados de contacto.
· Se centra en el usuario final, mejorando la calidad del servicio y la relación usuario vrs TI
· Mejor preparados para el cambio
· Muestra una visión clara de la capacidad de la TI y sus ventajas para la organización
· Entre otros
Para el área de TI
· Disminuye el “ a paga fuegos”, dando espacio a un departamento más organizado
· Mejora la visión de la capacidad de TI, identificando áreas de mejora
· Ayuda a justificar el costo beneficio de los servicios de TI
· Mejora los tiempos de cumplimiento de metas y servicios de TI
· Entre otros
4. Como se comporta la adopción de ITIL en las organizaciones
Fuente: Pink Elephant, 2008
¿Cómo se logra esto?: Por medio de proyectos.
5. ¿Qué problemas se dan al tratar de establecer ITIL?
· Alcances mal definidos o incompletos
· Falta de involucramiento por parte de los usuarios
· Mala comunicación
· Mal control de cambios
· Entre otros
6. Entonces podemos entrelazar ITIL con proyecto PMI
Utilizando el cuerpo de conocimiento de Administración de proyectos y la Administración de Servicios de TI.
Ejemplo:
ITIL | PMBOK |
Fases del ciclo de vida del servicio | Grupos de procesos de la administración de proyectos |
Estrategia de Servicio
| Iniciación |
Estrategia de Servicio
| Planeación |
Diseño de Servicio Transición de Servicio Operación de Servicio
| Ejecución |
Mejora Continua del Servicio
| Monitoreo y Control |
Estrategia del Servicio
| Cierre |
Podemos entrelazar las fases o procesos de uno y otro estándar, de forma que se complementan. ITIL da las pautas de cómo mejorar y definir una serie de procesos de TI y el PMBOK sirve de guía para implementar de forma adecuado todo el proceso.
Un ejemplo simple de iniciar el esfuerzo de ITIL por medio de los grupos de proceso de PMBOK sería:
· Inicio: Obtener el compromiso para comenzar el Proyecto
· Planeación: Mantener un esquema de trabajo para cumplir con los objetivos de la fase del proyecto.
· Ejecución: Coordinar al personal y otros recursos para poder cumplir con la fase del plan de proyecto.
· Monitoreo y Control: Asegurarse que los objetivos de la fase del proyecto son supervisados, evaluado su progreso, y tomadas las acciones correctivas cuando sea necesario. Se debe realizar a través de mediciones de manera que se identifiquen cuales son las variaciones y se tomen acciones correctivas pertinentes
· Cierre: Formalizar la aceptación de la fase de proyecto teniendo un cierre ordenado.
Fuente: adopción de ITIL utilizando PMBOK, Roberto Sedano
7. ¿Con qué otros estándares o tendencias se relaciona ITIL?
· BS15000 / ISO20000 estándar para la correcta administración de servicios de TI
· MOF un conjunto de conceptos y prácticas diseñados para contribuir en las operaciones de TI
· CMMI un modelo para la mejora de procesos de construcción de software
· Prince2 o PMBOK un enfoque para la administración de proyectos
· ISO9000-2000 un estándar para establecer la gestión de calidad
· BSC para definir y establecer la estrategia de la organización
¿Qué es COBIT?
Es un conjunto de mejores prácticas para el manejo de información creado por la Asociación para la Auditoría y Control de Sistemas de Información ISACA y el Instituto de administración de las Tecnologías de la Información ITGI
Entre sus objetivos está investigar, desarrollar, publicar y promover una serie de objetivos de control generalmente aceptados para las tecnologías de información.
Estos objetivos ayudan a las partes (administradores de sistemas, usuarios, auditores) a entender sus sistemas y decidir el nivel de seguridad y control que sea necesario para sus activos de información.
¿Qué compone COBIT?
Contiene 34 objetivos de alto nivel que cubren 318 objetivos de control, los cuales se encuentran clasificados en cuatro dominios:
· Planear y organizar (PO)
o Todas las estrategias para definir como TI puede ayudar a lograr los objetivos de la organización.
o Están alineados con la estrategia
o Se da una administración del riego de TI
· Adquirir e implementar (AI)
o Identificación y desarrollo de las necesidades de TI
o La mejora o cambio de las herramientas de TI, para garantizar sistemas que cubran los objetivos de la organización
o Involucra aspectos de entrega a tiempo de proyectos y dentro del presupuesto. Y si los requerimientos o alcance son los adecuados.
o Trabaja con todo lo que tiene que ver con el cambio en la organización
· Entregar y dar soporte (DS)
o Se orienta a servicios de: la prestación del servicio y la administración de la seguridad y continuidad, soporte del servicio al usuario, la administración de los datos y las instalaciones operacionales.
o Incluye la optimización de los costos de TI
o Evalúa las prioridades en la entrega de los servicios de TI
· Monitoreo y evaluación (ME)
o La evaluación de la calidad y cumplimiento de los requerimientos de control
o La administración del desempeño, el monitoreo del control interno, y el cumplimiento con normas internas y externas.
Además de que COBIT contiene actividades propias de la administración de proyectos, implica el desarrollo de todo un proyecto para iniciar y planificar como se implementarán los objetivos planteados. Así como la ejecución, monitoreo y cierre de cada etapa. Cada uno de los cuatro dominios implicaría una serie de diferentes proyectos, y a lo largo de cada uno tanto COBIT como PMBOK plantean planificación, control de riesgos y costos, evaluación de desempeño y cumplimiento de metas y objetivos (alcances).
¿Qué es ISO 27000?
Es un estándar definido para proporcionar un modelo para establecer, implementar, monitorear, revisar, mantener y mejorar un Sistema de Administración de Seguridad de Información.
Se basa en la creación de un modelo de administración de seguridad de información en la organización, el cual dependerá de sus necesidades, objetivos estratégicos, requerimiento de seguridad, procesos sustantivos, entre otros.
ISO 27000 tiene una serie variantes que están orientadas entre otros a definir:
· Definición de términos y definiciones estándar
· Definición de los objetivos de control y los controles adecuados con base a los requerimientos.
· Buenas prácticas que describan objetivos de control aceptados
· Entre otros
¿Qué está en riesgo?
· La misión de la organización
· La imagen de la compañía
· La propiedad intelectual
· Problemas legales y regulatorios
· La información de los usuarios
· La confianza de los usuarios
· Costos de remediación
· Nuestro trabajo
· Entre otros
La seguridad es un problema de GENTE, que debe ser tratado por la alta gerencia y que puede o no requerir una solución técnica.
La alta gerencia es la responsable de:
· Definir el rol del departamento de seguridad
· Clasificar la información
· Definir quienes son responsables de proteger los datos
· Definir quién puede manipular y manejar los datos
· Definir quién es responsable por el no cumplimiento
· Entre otros
La buena seguridad no se limita por la instalación de una herramienta o tecnología, la buena seguridad contiene los siguientes pasos o fases:
· Planeación
· Diseño
· Implementación
· Evaluación
· Mejora
Las anteriores fases se pueden traslapar con las fases del desarrollo de proyectos, cuando vemos procesos de inicio y planificación del proyecto (Planeación y Diseño), procesos de ejecución (implementación), procesos de monitoreo y control (evaluación) y finalmente los procesos de cierre (mejora).
La norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos durante el desarrollo, implementación y mejoramiento de la eficacia de un sistema de administración de seguridad, lo que implica la definición de una serie de proyectos interrelacionados.
¿Por que se generan proyecto dentro de una organización? Podríamos dar muchas razones, por ejemplo:
· Una demanda o necesidad del mercado
· Una necesidad del negocio
· Un adelanto en tecnología
· Un requerimiento legal o social
En el primer caso de estudio, podríamos decir que hay una combinación de varios elementos, lo más importante que podemos rescatar es A: las organizaciones que incrementan su operaciones o que gracias a sus buenos resultados su cartera de clientes se ve aumentada, deben cada vez más iniciar procesos de profesionalización de todas sus áreas, por ejemplo google inició en una pequeña cochera y cada vez que crecían sus demandas, tuvo que crecer hasta ser lo que es hoy en día. Esto implica una profesionalización en el desarrollo de sus proyectos. B: las organizaciones poco a poco están haciendo más conciencia en utilizar técnicas o prácticas estructuradas y recomendadas para desarrollar sus proyectos. Dado que hoy en día las organizaciones necesitan maximizar sus recursos y obtener más con menos.
El segundo caso de estudio, presenta en su peor escenario la necesidad identificada anteriormente, de tener estándares y metodologías para reducir los riesgos de perder proyectos o de generar proyectos con costos y tiempos sobreexcedidos. La gestión de las expectativas de los involucrados es un factor que de no administrarse correctamente o se utilizan técnicas para esto, puede causar problemas a todo nivel en un proyecto.
Y finalmente, junto a las buenas prácticas recomendadas por el PMI, están una serie de estándares o modelos para maximizar los procesos y procedimientos de organización interna de las compañías y de los mismos proyectos.
Universidad Estatal a Distancia, Trabajo final de graduación, Sistema de estudios de post grado, Tema: Desarrollar una metodología de administración de proyectos para el desarrollo y mantenimiento de proyectos informáticos, basada en la metodología de proyectos PMI y bajo el modelo de calidad para los procesos CMMI.
Project Management Institute, Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) Cuarta Edición
Página WEB (29/01/2011): C:\Documents and Settings\Administrator\My Documents\pedro\UCI\cursos\introduccion\tarea2\docs\Beneficios de la Gestión de Proyectos en la Empresa Presión Blogosférica.mht
Página WEB (29/01/2011): C:\Documents and Settings\Administrator\My Documents\pedro\UCI\cursos\introduccion\tarea2\docs\PMvalue Administración de Proyectos.mht
Pablo Lledó, Administración Lean de Proyectos.
PDF: Asentti, modelo de Consultoría “Caleidoscopio” a través del cual identifica, diseña e implementa soluciones para los retos directivos de la TI a partir de sus necesidades organizacionales
